To “BI” or not to “BI”
Que el índice de fracaso de los proyectos de BI ha sido – y es - históricamente alto no es un secreto para nadie. Tampoco lo es que al analizar las causas de estos fracasos, abunden las cuestiones culturales y organizativas más que las técnicas. Construir un DW es, hasta cierto punto, sencillo. Se trata de una herramienta cuya estructura y procesos de construcción están bien documentados, se enseña en nuestras Universidades, y existen desde hace tiempo buenas herramientas en el mercado para ello. Pero hacer que esa herramienta aporte resultados de valor para la organización, que se integre de forma natural como una pieza más en los procesos decisionales y de negocio, no es sencillo en absoluto, y es el escollo contra el que, con más frecuencia de la que nos gustaría, se estrellan las iniciativas de BI.
La tradicional brecha entre TI y las unidades de negocio es más abrupta si cabe en este tipo de iniciativas, en las que los requerimientos son cambiantes, los procesos de toma de decisiones difícilmente estructurables, y los usuarios frecuentemente no conocen lo que la BI puede llegar a ofrecerles. En el caso de la Inteligencia Institucional el problema es, si cabe, aun más acusado, debido entre otras cosas a la complejidad organizativa propia de las Universidades y su fuerte descentralización.
No obstante, la empresa privada ya ha tenido que lidiar antes que las Universidades con los problemas específicos de las iniciativas de BI. En este artículo trataremos de analizar las estrategias que han desarrollado para ver cómo adecuarlas a la realidad de las instituciones de educación superior. No profundizaremos (de momento), pero sí trataremos de dar una visión general.
Aplicar la BI requiere la creación de una estructura organizativa dedicada
Fruto del insistente origen organizativo en la mayor parte de los fracasos en proyectos de BI, surgió lo que hoy es una buena práctica ampliamente aceptada en el sector y de resultados contrastados, y que se basa en la creación de una estructura organizativa permanente que dirija y dé soporte a la BI. Permanente porque la BI no es un proyecto (=temporal), sino un nuevo servicio interno, una colección de nuevos procesos al servicio del negocio. Específica, porque por su naturaleza y amplitud, la BI no se adapta bien a las estructuras puras tradicionales de TI o unidades de negocio. Esta estructura organizativa ideal consiste en:
- Un comité director de la iniciativa: el Comité de gobierno de la BI (BIGC: BI Governance Committee)
- Un equipo de soporte: el centro de competencia de BI (BICC: BI Competency Center)
- Un equipo de administradores de datos (data stewards), pertenecientes a las unidades de negocio que alimentan el DW, que asesoran al BICC con conocimiento experto del dominio en lo relativo a las estructuras y calidad de los datos de su unidad.
En la traslación de esta estructura al caso específico de las Universidades radica una de las particularidades de la I2. En una empresa privada, con una estructura jerárquica única y bien definida, la cuestión no es tan peliaguda. Pero en las universidades, con una configuración matricial, varias estructuras de mando paralelas, un alto nivel de descentralización y autonomía , y en ocasiones una cierta volatilidad en los equipos de gobierno, la cosa se complica.
Creo que, al menos en España, ahora mismo estamos en el punto de buscar ese encaje organizativo: hay inversiones ya hechas por parte de la mayoría de las Universidades para construir un DW, y estamos buscando la manera de rentabilizarlas, de que aporten valor tangible a la Institución. Y a mi juicio, el mayor problema a resolver es precisamente este: cómo encajar en la estructura organizativa una iniciativa de I2 que permita explotar ese DW de manera eficaz y eficiente, constituyéndolo en un nuevo servicio interno que poco a poco vaya enriqueciendo todos los procesos de negocio.
Al menos sabemos que hay una cosa que no funciona: Considerarlo como una cuestión exclusiva del servicio de informática. Esto es una mala práctica ya ampliamente reconocida en el sector. Como ya hemos comentado, es precisamente la parte técnica de la BI la más “fácil” de resolver y la que, de hecho, en la mayor parte de las Universidade, está ya mejor o peor resuelta. El servicio de informática probablemente se vea sobrecargado con un papel que no es el suyo si se le encarga liderar y coordinar una iniciativa de este tipo, con un marcado calado interdepartamental y con una carga funcional tremenda. Lo ideal es que se focalicen en las que son sus responsabilidades naturales - que no son pocas -, y que en el caso de la I2 consisten en construir, mantener y evolucionar la plataforma tecnologica. Es decir; deben ser participantes de la iniciativa de I2 a través del BICG y BICC, pero no cargar solos con el peso de la misma.
Nivel estratégico (BIGC): ¿Cómo nos ayuda la I2 a cumplir nuestros objetivos?
La dirección y gestión de iniciativas de Business Intelligence ha constituido su propia disciplina, denominada BI Governance. Habitualmente el órgano de dirección toma la forma de un comité – el BIGC que comentábamos en el punto anterior – en el que se encuentran representados:
- La dirección de la organización
- Las principales unidades de negocio
- El departamento de TI
En este comité existe un claro papel preponderante de las unidades de negocio y de los órganos de dirección respecto a TI. La función principal de este comité es patrocinar la iniciativa y establecer la estrategia de BI, definiendo, priorizando y dirigiendo proyectos de BI alineados con los objetivos de la organización y estableciendo con claridad cuales son los resultados de alto nivel que la aplicación de la BI deberá aportar a la organización. Sin objetivos bien definidos, carecemos de metas. La ausencia de metas impide, por definición, alcanzar el éxito.
A pesar de que el BICG se mueva a niveles estratégicos, debemos huir de objetivos genéricos y facilones. Se trata de analizar cómo la BI puede enriquecer a nuestra institución. Definir como objetivo “Mejorar los procesos de toma de decisiones” o “Potenciar la explotación analítica de la información” están muy bien como conceptos generales, o como argumentos de venta de fabricantes de plataformas de BI, pero aportan poca luz a la hora de decidir cómo vamos a sacarle partido a la BI en nuestra institución. Sin embargo, si uno de los objetivos estratégicos de la Universidad es poner en marcha sistemas de garantía interna de la calidad (SGICs) en todos los centros, establecer como objetivo de la BI “Suministrar a los SGICs canales automáticos para obtener toda la información e indicadores necesarios para su puesta en marcha” nos centra mucho más en algo que aporta valor concreto a un objetivo de la institución, y permitirá al BICC definir proyectos y procesos específicos destinados a cumplir este objetivo.
Candidatos a estar representados el el BICG son, a mi juicio:
- El equipo rectoral, a través de un vicerrectorado (por ejemplo, el de planificación y calidad)
- La gerencia, diréctamente o a través de una vicegerencia (por ejemplo, de organización o procedimientos)
- El servicio de informática, a través de su dirección
- Los servicios de gestión académica, gestión económica, recursos humanos e investigación, a través de sus jefes de servicio
- El director del BICC (siguiente punto)
Niveles tácticos y operativos (BICC): Un objetivo sin un plan es solo un deseo
El BICC es el equipo que se encargará de la parte táctica y operativa de la BI. Siguiendo las directrices del BICG, su cometido es dar forma y llevar a cabo los proyectos y prestar a la institución los servicios relativos a la BI que permitirán obtener los objetivos marcados por el BICG. El BICC debe tener un marcado enfoque multidisciplinar, ya que idealmente debe dominar varias habilidades, representadas en el siguiente esquema:
(Pulsar para agrandar)
Seamos claros: un equipo así es francamente difícil de obtener. En ocasiones simplemente no existen en la organización perfiles con las competencias necesarias. O si existen, ya tienen puestos de los que es imposible separarlos. Contratar personal nuevo para formar el BICC puede no estar al alcance de todos, o al menos no estarlo en las fases iniciales de la iniciativa, cuando está aun por demostrar el valor real que puede aportar y no sea fácil justificar una mayor inversión. Para solventar este problema, muchas organizaciones optan, al menos en primera instancia, por montar BICCs “virtuales”, es decir, compuestos por personas que tienen (y mantienten) otro cargo en la organización pero que son nombrados componentes oficiales del BICC, al que dedican parte de su tiempo. Aquí la clave es que la vinculación sea oficial y reconocida. Ninguna iniciativa de BI basada en el voluntarismo de los implicados saldrá adelante.
Candidatos a formar el BICC virtual son:
- Personal técnico del SI
- Personal funcional y técnico vinculado a unidades de calidad o de estadistica
- Un director procedente de una unidad de negocio (cuanto más general, mejor), que coordine a los componentes del equipo y al resto de implicados, y que gestione todas las actividades/proyectos/servicios que irán llevando a cabo.
En cuanto a la misión y actividades concretas que este equipo debe hacer frente, dedicaremos un artículo específico más adelante, porque se podría escribir un libro al respecto.
Los administradores de datos (data stewards): Este dato crece en mi jardín
Existe una figura que no forma parte estricta del BICC pero que lo complementa: los administradores de datos o data stewards. Son aquellas personas capaces de aportar un conocimiento experto sobre los datos generados y gestionados en su unidad, así como sobre los procesos de negocio y su modelización. Estas personas son clave, sin ellas la iniciativa no es viable. Ostentan al menos tres responsabilidades fundamentales en el ámbito de la unidad a la que pertenecen :
- Especificar los criterios para la extracción, transformación y en su caso, limpieza de los datos
- Caracterizar y tratar los problemas de calidad de datos
- Participar en la validación de los nuevos datos que se van incorporando a la plataforma de BI, especificando datos de contraste.
Son, por tanto, el complemento necesario del BICC, y su participación, cuando es requerida, suele ser absolutamente fundamental y bloqueante para el avance de la iniciativa.
Continuará…
Creo que de momento tenemos material suficiente para el debate; en un próximo artículo entraremos con más profundidad en la misión y actividades específicas de cada una de las estructuras organizativas comentadas, y hablaremos también sobre cómo los proveedores de servicios podemos aportar nuestro granito de arena para que las iniciativas de I2 lleguen a buen puerto. Mientras tanto, sería estupendo que pudiéramos intercambiar impresiones sobre lo comentado.
Un cordial saludo.
Juan Jesús Alcolea.
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